El miedo a quedarse obsoleto, FOGO, comienza a ser una tendencia
En un entorno empresarial que avanza a un ritmo vertiginoso, el temor a volverse obsoleto, conocido como FOGO (Fear Of Getting Obsolete), ha dejado de ser exclusivo de perfiles junior para instalarse también en la alta dirección, según revela el análisis de Catenon. Esta preocupación creciente afecta especialmente a sectores con constante transformación en Alicante y la Comunidad Valenciana.
Hasta hace poco, esta ansiedad profesional se vinculaba principalmente a roles júnior o actividades susceptibles de automatización. Sin embargo, el vertiginoso progreso tecnológico está cambiando esta realidad, alcanzando las posiciones más altas en las estructuras corporativas.
En regiones como Alicante, donde la industria, las pymes, la logística y el turismo presentan distintos grados de digitalización, los directivos reconocen retos significativos para dominar tecnologías de vanguardia como la inteligencia artificial y la gestión de datos. Además, la transformación cultural dentro de las empresas representa otro desafío que no puede subestimarse. Muchos líderes expresan con claridad que “si no nos adaptamos, quedaremos fuera del mercado”.
- Miedo a la obsolescencia en la alta dirección
- El impacto del tecnoestrés y sus consecuencias
- Datos que respaldan el fenómeno FOGO
- Sectores y perfiles más expuestos
- Nuevas exigencias de liderazgo
Miedo a la obsolescencia en la alta dirección
Este miedo trasciende la idea de perder un empleo futuro. Lo fundamental es la preocupación por dejar de ser estratégicamente relevantes en un contexto donde la inteligencia artificial, el análisis de datos y los modelos de negocio emergentes avanzan más rápido que las trayectorias profesionales convencionales. Cuando esta preocupación se mantiene, puede desencadenar tecnoestrés, afectando la salud mental con síntomas como sobrecarga cognitiva y una sensación constante de no poder adaptarse al ritmo del cambio.
En los cargos de alta dirección, aunque rara vez se habla abiertamente de esta tensión, el impacto es tangible en la toma de decisiones, la gestión de equipos y el liderazgo orientado a largo plazo. Pablo Olmos, director de Catenon en la Comunidad Valenciana, explica que el problema no reside simplemente en capacidades técnicas sino en la percepción de pérdida de peso estratégico dentro de las organizaciones. La obsolescencia aquí es más estratégica que técnica: no solo implica el manejo de herramientas, sino la comprensión profunda de cómo esas transformaciones modifican el negocio, el talento y la competitividad.
El impacto del tecnoestrés y sus consecuencias
El tecnoestrés generado por esta situación puede manifestarse en dificultades para desconectar, ansiedad y desgaste emocional, poniendo en riesgo la eficacia del liderazgo y la salud mental de los directivos. Estos síntomas también afectan el desempeño empresarial, con una posible reducción en la innovación y la capacidad de adaptación al mercado.
Datos que respaldan el fenómeno FOGO
La preocupación no está desconectada de la realidad. El Future of Jobs Report del World Economic Forum pronostica que el 44 % de las habilidades actuales cambiarán antes del 2027 gracias a la automatización y la inteligencia artificial. De acuerdo con Workday Research (2024), el 46 % de los profesionales anticipa que sus competencias quedarán obsoletas en menos de cinco años. Además, el IBM Institute for Business Value indica que el 40 % de la fuerza laboral requerirá procesos de reskilling en los próximos tres años. Por otra parte, Gallup señala que el 22 % de los empleados ya perciben que la tecnología puede dejar sus puestos obsoletos, una cifra en crecimiento notable desde 2021.
Estos datos adquieren especial relevancia en Alicante y la Comunidad Valenciana, donde la presión de una competencia más acelerada, falta de talento digital y exigencias institucionales fomentan la necesidad urgente de modernización. Según Olmos, la respuesta a este desafío se refleja en la intensa promoción de formación en digitalización e inteligencia artificial, colaboración con startups y apoyo de organismos como CEV, junto a la búsqueda de directivos con elevadas competencias tecnológicas.
Sectores y perfiles más expuestos
La presión del FOGO se siente con fuerza en los perfiles directivos. CEO y primeros ejecutivos enfrentan el reto de incorporar tecnología e inteligencia artificial en la estrategia sin perder el foco en los objetivos del negocio.
Los COOs y directores de operaciones, sobre todo en industrias y energéticos, lidian con una automatización que avanza velozmente, superando los modelos tradicionales de gestión. Por su parte, CFOs y directores financieros deben adaptarse al uso creciente de la inteligencia artificial en el control, reporting y gestión del riesgo.
Los directores de Recursos Humanos enfrentan la responsabilidad de liderar procesos de reskilling y transformación cultural ante la incertidumbre persistente. De igual modo, los directores comerciales y de marketing están inmersos en la transición hacia modelos basados en datos y la adopción de la IA generativa.
Nuevas exigencias de liderazgo
Este escenario redefine el perfil de liderazgo requerido por el mercado. Las empresas de Alicante ya no buscan solo experiencia acumulada, sino habilidades como el aprendizaje continuo, la capacidad de adaptación, visión tecnológica y liderazgo emocional. Los procesos de selección, sucesión y evaluación de altas direcciones se adaptan con rapidez: la experiencia sigue siendo importante, pero solo si se combina con una clara disposición a evolucionar.
Desde el mercado del talento, firmas como Catenon observan indicios claros de que este fenómeno está modificando la arquitectura directiva de las empresas, evidenciado en rotaciones silenciosas, dificultades para cubrir cargos clave y desajustes entre perfiles tradicionales y las demandas tecnológicas actuales.
El desafío para las organizaciones ya no es solo atraer talento directivo, sino asegurarse de que ese liderazgo mantenga su vigencia en un entorno que cambia con rapidez exponencial. Comprender la evolución de los miedos, competencias y expectativas en la alta dirección se convierte en una cuestión crítica para la competitividad futura.
